Liderança — Influência e Confiança
10/04/2024 — Marcos de Benedicto
A influência dos outros
Em quem você confia mais: em alguém que você conhece ou em alguém que não conhece? O que faz você confiar mais: em uma afirmação feita em um anúncio publicitário ou na recomendação de um amigo? Em quem você confia mais: no garçom que lhe diz “tudo no menu é ótimo”, ou no garçom que lhe diz para evitar a caçarola de frango? Será que estas questões são fáceis demais? Então, que tal esta: por que alguém deve confiar em você?
As recomendações pessoais percorrem um longo caminho. Nós confiamos no julgamento dos outros. Faz parte do tecido de culturas fortes. Mas não confiamos no julgamento de qualquer um. É mais provável confiarmos em quem compartilha de nossas crenças e de nossos valores. Quando acreditamos que alguém tem o nosso melhor interesse em mente porque essa pessoa tira vantagem ao fazer isso, todo o grupo se beneficia. O avanço das sociedades é baseado em um grande acordo de confiança entre pessoas com um conjunto comum de crenças e valores.
O sentimento de confiança está localizado diretamente no mesmo lugar do porquê — no cérebro límbico e quase sempre é suficientemente poderoso para prevalecer sobre as pesquisas empíricas, ou pelo menos para semear dúvidas. Essa é a razão para tantas manipulações serem eficazes. Nós acreditamos que, para o bem ou para o mal, os outros sabem mais do que sabemos. Com certeza, quatro em cinco dentistas sabem mais do que nós na hora de escolher uma goma de mascar (mas o outro que sobrou, o que será que ele sabe que os outros não sabem?). É claro que nós confiamos no endosso dos famosos. Essas celebridades são ricas e podem usar qualquer produto que quiserem. Se colocam a reputação em jogo para promover alguma coisa, é porque deve ser bom, certo?
Você provavelmente já respondeu a essa questão em sua cabeça. Com certeza os famosos endossam o produto porque ganham para fazer isso. Mas, se o endosso das celebridades não funcionasse, as empresas não usariam isso. Ou talvez seja o medo de que isso “possa” funcionar que alimenta milhões de dólares e o sorriso que nos incita a escolher determinado carro em vez de outro, ou um batom em vez de outro. O fato é que nenhum de nós está imune ao efeito de alguém que conhecemos, ou que sentimos que confiamos, influenciar as nossas decisões.
A influência de um líder em uma equipe de alta performance é multifacetada e abrange desde a definição de objetivos claros até o desenvolvimento de talentos e o estabelecimento de uma cultura de excelência. Um líder eficaz é capaz de inspirar, motivar e capacitar sua equipe para alcançar resultados excepcionais.
A definição de confiança
Fundado por Sir Francis Baring em 1762, o Barings Bank era o mais antigo banco mercantil da Inglaterra. O banco, que sobreviveu às Guerras Napoleônicas, à Primeira Guerra Mundial e à Segunda Guerra Mundial, foi incapaz de sobreviver à predileção pelo risco de um confesso operador desonesto. Nick Leeson sozinho desmontou o Barings Bank em 1995 ao realizar algumas operações ilícitas e de extremo risco. Se os proverbais ventos a favor continuassem a soprar na direção certa, Leeson teria tornado o banco e a si mesmo extremamente ricos, e ele teria sido saudado como herói.
Mas essa é a natureza imprevisível de coisas como o clima e os mercados financeiros. Pouca gente duvida de que o que Leeson fazia fosse algo mais do que pura jogatina. E a jogatina é muito diferente do risco calculado. O risco calculado aceita que podem ocorrer grandes perdas, mas passos também são seguidos para proteger contra ou para reagir a algum resultado improvável, mas possível. Mesmo que uma aterrissagem de emergência na água seja “improvável”, como as companhias aéreas nos informam, ainda assim elas nos fornecem coletes salva-vidas. E só pela paz de espírito, nós agradecemos a elas por isso. Agir de qualquer outra maneira seria uma jogada arriscada e desnecessária que poucas companhias aéreas estariam dispostas a correr, apesar das tabelas atuariais pesarem fortemente do outro lado.
Estranhamente, Leeson ocupava dois cargos no Barings, servindo ostensivamente tanto como operador como seu próprio supervisor, mas esse fato não interessa, considerando o assunto em pauta. Esse homem tinha tolerância demais pelo risco do grande estrago que poderia causar, mas isso também não interessa muito. Ambos são fatores imediatistas. Ambos teriam desaparecido se Leeson deixasse a empresa ou mudasse de cargo, ou ainda se o Barings indicasse um novo supervisor para acompanhar suas operações. Em primeiro lugar, o que mais interessa é a cultura do banco que possibilitava que essas condições existissem. O Barings tinha perdido o seu porquê.
A cultura no Barings já não era mais aquela na qual as pessoas iam trabalhar inspiradas. Motivadas, sim, mas não inspiradas. Manipuladas pela promessa de maciças retiradas por desempenho, sem dúvida, mas não inspiradas para trabalharem no melhor interesse do todo. Quando Leeson informou por conta própria como conseguiu ir tão longe com esse comportamento arriscado, ele disse que não fizera nada para que os outros não reconhecessem que o que ele fazia era perigoso. Mas foi pior do que isso. Havia um estigma contra alguém abrir a boca. Às pessoas que trabalhavam no Barings em Londres, Leeson explicou: “eram todas tão sabidas que ninguém se atrevia a levantar essa questão idiota para não parecer bobo na frente dos outros.” A falta de um claro conjunto de crenças e valores e a fraca cultura observada criaram as condições para o ambiente de cada um por cujo impacto de longo prazo não poderia produzir outra coisa senão o desastre é coisa de homem das cavernas. Se as pessoas não estão buscando a comunidade, então as vantagens comunitárias erodem. Muitas empresas possuem colaboradores estrelas, vendedores estrelas e assim por diante, mas poucas possuem a cultura que produz grandes pessoas como regra e não como exceção, potencialmente.
A confiança é algo notável. A confiança nos permite acreditar nos outros. Nós confiamos naqueles aos quais nos dirigimos em busca de conselhos que nos ajudem a tomar decisões. A confiança é o alicerce do avanço de nossa própria vida, de nossa família, de nossa empresa, de nossa sociedade e de nossa espécie. Nós confiamos em pessoas de nossa comunidade para cuidarem de nossos filhos enquanto saímos para jantar. Considerando a escolha de duas babás, é mais provável confiar na babá com pouca experiência da vizinhança do que naquela com muita experiência que mora muito longe. Dizemos que não confiaríamos em alguém de fora porque não sabemos nada a respeito dela. Na realidade, nós também não sabemos nada a respeito da babá local, além do fato de ela ser da vizinhança. Neste caso, nós confiamos mais na familiaridade, acima da experiência, para algo extremamente importante — a segurança de nossos filhos. Confiamos que a pessoa que vive na comunidade, e que provavelmente compartilha mais de nossas crenças e valores, é mais bem qualificada para cuidar da coisa mais valiosa de nossa vida do que alguém com um longo currículo, mas de um lugar desconhecido. E isso é totalmente incrível. Isso nos faz pensar quando consideramos a maneira como contratamos pessoas: o que é mais importante, o currículo e a experiência, ou se elas vão se adaptar em nossa comunidade? Nossos filhos provavelmente são mais importantes do que o cargo que queremos ocupar na organização, embora pareça que exerçamos um padrão muito diferente. Existe aqui uma falsa suposição em jogo sobre quem consegue o melhor colaborador?
Historicamente, a confiança tem sido essencial para o progresso tanto em empresas quanto em sociedades. Ela permite que as pessoas arrisquem, levando a exploração, experimentação e mais capacidade de desenvolvimento.
A confiança construi relacionamentos sólidos, promove o engajamento, fomenta a inovação e a resiliência, e estabelece uma cultura organizacional saudável e positiva. Quando a confiança é cultivada e valorizada dentro de uma organização, ela se torna uma força motriz poderosa para o sucesso e o crescimento sustentável. A confiança na cultura da organização beneficia não apenas o avanço coletivo, mas também a saúde e o desenvolvimento individual.
Fonte: POR QUÊ? Simon Sinek
